優秀な人材を確保することは、会社の成長を加速するエンジンを獲得することに他ならず、どの企業にとっても最重要課題に位置づけられるかと思います。
採用活動の目的や採用基準は千差万別、それこそ会社の数だけ目的と基準がありますが、「会社を成長させる優秀な人材」という基準を否定する会社は無いでしょう。
ですが、この「優秀な人材」という定義が、採用を担当する人事にとって実に厄介な表現なのです。

何を持って優秀とするのか。学歴？過去の実績？人柄？経験年数？…いずれの基準も当てはまりそうですが、いざ「優秀な人ってどんな人だろう」と議論を進めると、どんどん欲張ってしまい、気づけば誰もが羨むスーパースターのような人物像になっていることは多々あります。

もちろん、スーパースターが採れれば素晴らしいことです。
しかしながら現実問題として、自社がほしいスーパースターは、当然他社も欲しい人材である可能性が高いもの。まさにレッドオーシャンに飛び込もうとしているのです。

採用基準を決めるためのアプローチには、様々な方法があります。
・将来のあるべき姿（事業）から逆算する方法（演繹的）
・すでに活躍している社員を目安に決める方法（帰納的）
どちらが正解というわけでは無いですが、どちらのアプローチ方法にも、共通して必要となるのは「人物要件定義」です。

一般的に人物要件定義する際に、スキルやスペックで「Required（必須項目）」「Desired（推奨項目）」を定める企業が多いのでは無いでしょうか。スキルやスペックは当然大事です。ここで妥協すると採用ミスマッチが高確率で起こり得ます。

しかしながら、スキルやスペックは、高望みすればするほど、前述の通り競争も激しくなります。MUST要件やWANT要件は、同じ職種の採用であればどの会社も似通ってくるものです。

理想に近づけば近づくほど、出会う確率は下がってきます。
理想の人は、まだ見ぬ人なのです。

そこで強くお勧めしたいのが、「ネガティブ」要素を明確にすることです。

これは私個人の考えですが、採用する時点で「優秀な人材である」ということは、自社に入社する前の経歴から「これまで優秀だった」人材。つまり過去形なのです。自社で同じように「優秀」であるかどうかは別問題です。むしろ全く活躍できない可能性もあります。

優れたところはもちろん見るべきですが、「これに該当する人はNG」という、明確なネガティブリストに基づいて人物要件定義することで、少なくとも人物評価がマイナスになることはありません。

究極的な理想の人は、まだ見ぬ人というロマンチックな世界観も素晴らしいですが、限られた人的リソースの中から、自社の成長にドライブをかける人材と出会うためには、少なくとも「会社を成長させずに後退させてしまう可能性のある人材」を排除する方が効率的です。

スキルやスペックだけではなく、価値観等のスタンスも含め、ネガティブ要素を排除した人材を採用し、入社後の取り組みで「優秀な人材」に育てればいいのです。

弊社カケハシ スカイソリューションズは、採用のみならず、教育・育成まで人事のあらゆる領域へのソリューションを提供することで、結果的に「優秀な人材を採れた」と言える状況をつくり出すことを使命としています。

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大事なのは過去の経歴ではなく、「自社で過去の経験を高い再現性を持って活かせるか」です。入社後の研修や評価制度、現場でのコミュニケーション等で優秀な人材に育て上げる。

結果、そうして採用した人材が、他社が思う「まだ見ぬ、理想の人」になる。それが中小企業の採用戦略の勘所の一つなのです。